娃哈哈达能 娃哈哈达能并购案例分析

并购初期的和谐乐章：娃哈哈与达能的合作起步

在1996年的商业舞台上，娃哈哈集团与法国达能集团共同谱写了一段跨国合作的华丽乐章。当时，达能与百富勤联手，持有娃哈哈新成立的合资公司的51%股权，而娃哈哈集团及其美食城公司分别持有39%和10%的股权。达能以其独到的商业眼光，出资4500万美元及5000万人民币的商标转让款，获取了合资公司的控股权。这段联姻初期，双方互利共赢，达能从中分得超过30亿元的利润。

冲突的阴霾：达能与娃哈哈之间的分歧

和谐并未长久。在2006年，达能发现宗庆后似乎在合资体系之外建立了一系列非合资公司，这些公司的年利润颇为丰厚。达能新任董事长范易谋认为这些非合资公司可能侵蚀了合资公司的利益，于是提出以40亿元的价格收购这些非合资公司的51%股权。这一提议遭到了宗庆后的拒绝。似乎预示着双方矛盾的激化，达能随后在全球范围内对宗庆后发起了诉讼，指控其违约。

纷争的焦点：控制权、品牌与经营理念

这场纷争的核心并不简单。是关于控制权的争夺，达能试图通过并购扩大对娃哈哈整体业务的控制力。品牌归属的问题也浮出了水面，合资协议中关于商标使用权的条款存在争议。双方在经营理念上存在差异，达能希望介入管理，而宗庆后则坚持维护独立经营权。达能对于非合资公司的存在感到不安，认为它们分流了合资公司的利润。

冲突的升级与媒体的聚焦

到了2007年4月，这一事件经过媒体的报道后，引起了社会各界的广泛关注。娃哈哈的职工们发表声明，指责达能未能给合资企业提供必要的技术支持，并反对达能提出的一些员工福利要求。而达能则发出“最后通牒”，威胁采取法律行动。

和解的曙光：达能与娃哈哈的妥协

经过长时间的博弈与协商，双方在2009年9月达成和解。达能同意出售其在合资公司中的51%股权给中方，这场持续了13年的“达娃之争”最终以娃哈哈保持独立而告终。

案例启示：民族品牌、合资协议、企业家精神与国际并购经验

回首这段历史，我们可以从中汲取多方面的启示。关于民族品牌的保护问题值得我们深思。这场纷争引发了关于外资并购与民族品牌保护的大讨论。合资协议的设计至关重要，初始协议中的控制权安排可能会埋下日后冲突的种子。宗庆后通过此事件展现的捍卫民族品牌的决心与企业家精神值得我们学习。这一案例为中国企业在处理类似国际纠纷时提供了重要的参考经验。